4 шага “Как перейти к сценарному планированию на предприятии”
Наша команда хочет поделиться с вами своим опытом автоматизации процессов бюджетирования и рассказать об одном из самых мощных инструментов финансового управления предприятием – сценарном планировании.
Сценарное планирование – комбинация методов и технологий, которые позволяют создавать различные планы действий для альтернативных сценариев будущего.
Упрощенно работу по сценариям можно представить так:
Ранее сценарное планирование могли позволить себе только компании с большими ресурсами и штатом финансовых специалистов, но сейчас, благодаря системам автоматизации, таким как, например 1С: ERP и 1С: КА, сценарное планирование доступно и среднему бизнесу.
На данный момент подавляющее большинство программных продуктов для автоматизации бюджетирования поддерживает возможность разработки разных сценариев бюджетов. Однако, на наших проектах мы зачастую видим, что эта функциональность применяются только как инструмент для создания версий бюджетов, а не по прямому назначению.
Итак, с точки зрения бюджетирования, сценарии бюджета определяют набор базовых факторов, положенных в основу расчета бюджета, а результатом планирования является финансовый образ, к которому компания придет в случае срабатывания тех или иных факторов.
Сценарии могут основываться как на внутренних факторах, так и на прогнозах изменения внешних факторов.
При попытке расчета бюджета для разных сценариев, организации сталкиваются с двумя основными категориями проблем – организационными и методологическими.
С организационной точки зрения расчет бюджетов для разных сценариев требует более глубокого вовлечения высшего и среднего звена руководителей в процесс бюджетирования для выявления факторов, на которых основан расчет сценариев, что увеличивает нагрузку и трудозатраты.
С методологической точки зрения сложными являются процессы организации расчета бюджетов для разных сценариев и работы по разделению статей бюджетов на независимые и статьи с возможностью сценарного планирования.
Переход к сценарному планированию – ресурсоемкий процесс с длительным периодом адаптации, который требует высокого уровня компетенции специалистов, задействованных на этапе внедрения. Но, несмотря на всю видимую непривлекательность, сценарное планирование является надежным и эффективным инструментом управления предприятием.
Как результат, сценарное планирование предоставляет бизнесу три основных преимущества:
Возможность быстрой реакции на изменение внешней среды. При сильном отклонении от текущего плана вам не придется разрабатывать новую стратегию, вы просто начинаете действовать по заранее подготовленному сценарию.
Взвешенную оценку перспектив и выбор наиболее оптимального вектора развития. Сам процесс формирования сценариев способствует определению наиболее удачного варианта развития событий. Благодаря этому вы можете сосредоточить ресурсы предприятия на воплощении самого эффективного сценария.
Готовность к любому развитию событий. Проработка пессимистичных сценариев открывает возможность обоснованного резервирования средств, это позволяет избежать кассовых разрывов и застраховать предприятие от негативных последствий.
Переход к сценарному планированию
Для организации сценарного планирования на предприятии нужно выполнить 4 последовательных шага, которые позволят существенно повысить точность планирования и дать управленцам инструмент оперативной индикации изменения внешних и внутренних факторов:
Определить факторы, отличающие один сценарий от другого.
Разработать способы расчета бюджета, в зависимости от разных факторов.
Разработать формы бюджетов, поддерживающие планирование в разных сценариях.
Включить в регламент контроля план-факт, разработанные сценарии и правила оценки планов по разным сценариям.
Для оценки готовности предприятия к внедрению сценарного планирования и подготовке ваших специалистов, разработано множество методических материалов, в том числе существуют специализированные тренинги.
Рассмотрим эти шаги перехода подробнее:
1. Определить факторы, отличающие один сценарий от другого.
Это самый важный шаг. В зависимости от задач, стоящих перед предприятием, целевыми могут быть внутренние или внешние факторы. Примеры таких факторов:
Внешние:
Повышенный спрос на отдельные группы товаров и продукции, благодаря тем или иным событиям.
Планы по предоставлению налоговых льгот.
Государственная поддержка отдельных направлений.
Потенциальные партнерские отношения.
Изменения финансовой политики контрагентов в части отсрочек платежей.
Внутренние:
Оптимизация производственного процесса.
Изменения политики по работе с отсрочками для контрагентов.
Оптимизация затрат, благодаря переносу офисных или производственных мощностей в другие регионы.
Запуск новых проектов.
Покупка или создание обеспечивающих видов бизнеса.
Риски, выявленные на основании процесса риск-менеджмента.
Другие стратегические инициативы, разработанные с помощью SWOT-анализа или любого другого инструмента.
Для выделения целевых факторов нужно определиться с составом сценариев.
Например, в простой ситуации может быть всего два сценария: «оптимистичный» и «пессимистичный», исполнение которых зависит от объема сбыта. В таком случае мы получаем только один фактор – объем сбыта.
Но важно учесть, что установка целевых объемов одной суммой, которую предоставляет отдел продаж, не будет эффективным решением. Специально для таких случаев в процесс бюджетирования включают систему предпосылок планирования.
Например, оптимистично мы планируем продать 1 млн. единиц изделий, пессимистично – 0.8 млн. единиц. Разница между этими сценариями должна быть обоснована на уровне аналитических разрезов. Предпосылкой в таком случаем могут быть планы по входу в распространенную торговую сеть.
Уже на примере с «оптимистичным» и «пессимистичным» сценариями видно, что для обоснованного расчета сценариев бюджетов мы должны не только глубоко вовлекать отдел продаж в процессы бюджетирования, но и обеспечить требуемую аналитику для понимания по какому сценарию складываются события.
Могут быть более сложные сценарии, например, «развитие сбыта в текущем регионе», «открытие новых регионов». В этом случае бюджеты логично разделить на регионы, для последующей оценки эффективности работы в том или ином направлении.
2. Разработать способы расчета бюджета, в зависимости от разных факторов.
Иногда некоторые сценарии требую ввода дополнительных бюджетов. К таким ситуациям следует подготовиться заранее.
Например, в сценарии, который предусматривает открытие второго направления деятельности предприятия, появится дополнительный бюджет продаж. А бюджет постоянных расходов будет распределяться уже между двумя направлениями. Для такого случая удобным способом расчета бюджета будет тот, при котором постоянные расходы вводятся один раз, и учитываются в каждом из сценариев. А распределение расходов внутри сценария выполняется уже в финансовой службе.
3. Разработать формы бюджетов, поддерживающие планирование в разных сценариях.
Любое изменение регламентов в лучшем случае потребует проведения разъяснительных работ, в худшем может спровоцировать саботаж сотрудников. Поэтому следует понимать, что удобство заполнения бюджетных форм участниками бюджетного процесса является немаловажным фактором.
Например, если в прошлом году пользователи заполняли один бюджет, а в этом им нужно заполнять уже два – это вызовет недовольство и последующее сопротивление. Лучше организовать сбор бюджетов в рамках тех же форм, но с дополнительными колонками для разных сценариев.
4. Включить в регламент контроля план-факт, разработанные сценарии и правила оценки планов по разным сценариям.
Для эффективного применения инструмента сценарного планирования важно разработать порядок работы при оценке вероятности сценариев.
Например, можно выбрать основной сценарий, как наиболее реалистичный, а остальные использовать для прогноза результатов, с учетом вероятных и уже сложившихся факторов. В случае сильного отклонения в сторону дополнительных сценариев, бюджетный комитет принимает решение об изменении реалистичного сценария.
Может показаться, что мультисценарное планирование усложняет процесс разработки бюджета, но это не всегда так. При правильной организации бюджетных форм работа со сценариями не вызывает никаких трудностей.
Опираясь на перечисленные выше пункты, вы сможете разработать план эффективного перехода к сценарному планированию и получить ощутимый выигрыш для вашего предприятия.
