3 причины для отказа от автоматизации бюджетирования
Все успешные проекты похожи друг на друга, каждый неудачный проект неудачен по своему. Можно ли слова великого русского писателя применить к управлению ИТ проектами? В этой статье подробнее расскажем о симптомах, заметив которые не стоит даже начинать автоматизацию.
Материал рассчитан на собственников компаний, генеральных, финансовых и ИТ-директоров.
В статье про различия между оперативным, регламентированным и управленческим учетом уже отметили, что порядок внедрения контуров важен.Проектом автоматизации управленческого учета и бюджетирования в рамках данной статьи будем называть внедрение программных продуктов 1С:ERP или 1С: Управление Холдингом, а точнее входящих в них подсистем бюджетирования.
Описание этих подсистем выглядит крайне заманчиво на сайте вендора…
…и мы регулярно получаем запросы от заказчиков на автоматизацию бюджетирования, которые не можем взять в работу по ряду причин.
Рассмотрим эти причины подробнее.
Причины отказа от автоматизации бюджетирования
В компании отсутствует оперативный учет.
Где-то, что-то есть в разных экселях и руководство хочет управлять бизнесом и контролировать бюджеты. Это возможно, но только в том же экселе. Внедрение системы бюджетирования будет трудным и не слишком эффективным. Входными данными для управленческого учета обязательно должны быть первичные документы. Часто управленческий учет строят поверх регламентированного, поскольку требования регламентированного учета обеспечивают достаточное качество ввода первичных документов и заодно дают ряд опорных цифр, получаемых при выполнении регламентированных операций при закрытии месяца.
В общем случае регламентированный учет не обязателен, но оперативный – точно нужен.
Управленческий учет строится на фактических данных. Даже планирование и бюджетирование теряют смысл, если нет опорных цифр фактических данных, причем в тех же аналитических разрезах.
Примечание.
Существуют холдинги, где консолидированная отчетность собирается из стандартизированных экселей от компаний входящих в группу. Внедрение 1С:Управление Холдингом в такой структуре решит ряд задач управления и планирования, но не отменит риски некачественных данных на входе и не даст расшифровку цифр “до первичного документа”, которая является самым убедительным аргументом качества отчетности.
Мы настоятельно рекомендуем тщательно изучить и автоматизировать процессы оперативного учета прежде чем автоматизировать управленку.
Удачным сценарием является проект автоматизации оперативного учета и параллельная обкатка бюджетной модели в экселе. В течение 6-12 месяцев есть возможность выйти на старт автоматизации бюджетирования. Бюджетная модель предъявляет требования по аналитике данных в оперативном учете, а реальные условия “на земле” ограничивают получение некоторых данных. В итоге система приходит к балансу (пока еще не управленческому).
В компании все финансы ведет один человек.
Актуально для быстро выросших компаний. Обороты уже за миллиард, а финансами занимается один человек? Бывает. И нельзя сказать, что это плохо. Иногда бизнес модель не требует сложных и объемных финансовых маневров.
В этом случае внедрение профессиональной системы автоматизации бюджетирования будет не эффективно. Эксель по-прежнему выигрывает в монопольном режиме за счет гибкости.
Лишь когда конкурентная борьба или масштабы деятельности вынуждают компанию увеличить штат финансистов, внедрение специализированного продукта может принести пользу бизнесу и повысить его эффективность.
По нашему опыту все преимущества автоматизации раскрываются при штате финансовой службы 5 человек и более. Возникают процессы разделения работы на блоки, проверки корректности данных, ограничения по доступу к данным – все это может предоставить система на основе 1С:Управление Холдингом.
В компании нет отработанной бюджетной модели.
Есть оперативный учет и финансовая служба из 5+ человек, но бюджетной модели еще нет или она создана недавно.
Так бывает, когда выросшая компания расширяет штат финансистов. Новый финансовый директор приходит с опытом работы и бюджетной моделью из прошлой жизни. В результате нескольких мозговых штурмов эту модель адаптируют к деятельности компании и заказывают у нас автоматизацию. Это логично, зачем расширять штат на операционистов, которые просто обслуживают бюджетную модель.
Автоматизировать такой бизнес можно, но велика вероятность переделки всех бюджетов в течение следующего года. Первые пару отчетных периодов модель обкатывается, в нее вносятся изменения по составу и структуре бюджетов. Иногда даже меняются ключевые аналитические признаки. Нагрузка при этом падает не на операционистов, а на финансового директора и его заместителей (если таковые имеются).
Наша рекомендация – отработать бюджетную модель в экселе в течение минимум полугода. Собрать все бюджеты, свести мастер бюджеты, защитить их перед собственниками и только после этого ставить задачу по автоматизации процесса.
В своих проектах мы встречали самые разные бюджетные модели и с удовольствием поделимся этим опытом и поможем собрать бюджетную модель подходящую именно для вашего бизнеса. Но это не отменяет необходимость пилотирования модели в экселе.
Выводы
Для того чтобы проект автоматизации бюджетирования и управленческого учета был полезен для компании, необходимо сочетание следующих факторов:
Оперативный учет автоматизирован и работает стабильно на протяжении какого-то периода времени (минимум квартал).
Финансовая служба компании состоит из 5+ сотрудников. Для меньшего количества полезность внедрения бюджетирования резко падает.
Бюджетная модель компании существует и отработана в экселе или другом продукте в течение как минимум одного отчетного периода.
Бонус. Три лайфхака для выхода на проект автоматизации бюджетирования.
Можно параллельно заниматься автоматизацией оперативного учета и обкаткой бюджетной модели. Это сокращает срок внедрения системы и повышает итоговое качество автоматизации.
На период тестирования бюджетной модели операционную нагрузку можно отдать на аутсорс, чтобы не раздувать штат. Вот наше предложение по этому поводу.
Желательно использовать как основу для управленческого учета, регламентированный или международный учет. Это значительно оптимизирует издержки на автоматизацию и дальнейшее обслуживание системы. Отдельно отмечу, что если регламентированный учет всегда имеет отличия от управленческого из-за того, что у них разные цели и заказчики, то международный учет закрывает все вопросы собственников по управлению бизнесом, а заодно дает четкую методологию учета и применения.
