Укажите сферу деятельности вашей компании?
Subscription Form
Нажимая на кнопку, Вы даете согласие на обработку персональных данных

Оставьте ваши контакты

Contact Form
Нажимая на кнопку, Вы даете согласие на обработку персональных данных

Предпроектное обследование перед проектом внедрения 1С

В этой статье поговорим о предпроектном обследовании (далее, предпроект). О важности этого этапа, результатах и стоимости.

Выполнение проекта автоматизации всегда сопряжено с рисками. Чем больше проект, тем больше риски. Часто компании оттягивают автоматизацию до последнего, опасаясь, что произойдет сбой в ключевых процессах и бизнес понесет огромные убытки. Величина потерь в таких случаях колоссальна – обычно в разы превышает стоимость проекта.

qoute – Гранд Проект: Корпоративные финансы 1С
Наши клиенты обычно опасаются следующего:
  1. Недостаточные компетенции у команды Исполнителя. Специалисты не владеющие предметной областью и(или) не обладающие техническими навыками вряд ли выполнят проект в согласованные сроки. В таких случаях Исполнителем часто дается заниженная оценка сроков и стоимости, опять же связанная с недостатком опыта. Заказчик выбравший предложение с ценой значительно ниже среднего часто встречает именно таких Исполнителей.
  2. Недостаточное количество специалистов выделенное на проект. Объем проекта и сроки реализации проекта часто требуют подключения большого количества специалистов, особенно на ключевых этапах, таких как запуск в промышленную эксплуатацию. Если на этапе планирования на это не выделены ресурсы, велик риск срыва запуска и бесконечных авралов. 
  3. Неспособность руководителя проекта управлять проектом. Этот риск может не сыграть, если у заказчика опытный РП, обладающий запасом свободного времени.
Мы как исполнители также видим ряд рисков
  1. Неадекватные/противоречивые требования у заказчика. В перспективе это приводит к потере интереса к проекту со стороны заказчика.
  2. Недостаточное количество специалистов клиента, выделенное на проект. Это приводит к затягиванию сроков согласования документов и проверки результатов. За время простоя команда исполнителя вынуждено переключается на другие проекты и проект замораживается.
  3. Неспособность руководителя проекта со стороны заказчика управлять проектом. Недостаточные полномочия РП приводят к тому, что проект буксует и останавливается на любых взаимодействиях – от назначениях встреч с ключевыми пользователями, до подписания актов.

Все это приводит как минимум к затягиванию сроков, а в тяжелых случаях к остановке проекта. 

Этот риски нельзя устранить полностью, но можно сильно их снизить. Именно это и является основной целью предпроектного обследования. 

Предпроект это во-первых тоже проект, только сжатый по срокам, во-вторых это целый набор необязательных, казалось бы активностей, которые повышают шансы на успех основного проекта. На рисунке ниже показаны эти активности.

predproektnoe bingo – Гранд Проект: Корпоративные финансы 1С

Предпроект по шагам

Как и любой (мини)проект, предпроект имеет все соответствующие атрибуты: сроки, цели, команду и т.д. О проектах в целом написано уже много, поэтому сфокусируемся именно на предпроекте. Стандартные шаги (пред)проекта – это типовая информация об этапах любого проекта. Её можно пропустить истинным ценителям руководителям проектов.

Подписываем договор и NDA

Первым шагом является заключение договора на предпроект. Со стороны исполнителя назначается руководитель проекта (далее РП) и рабочая группа (аналитик, архитектор).

Далее происходит фиксация ответственного за проект со стороны клиента и формирование рабочей группы с ключевыми пользователями. РП со стороны клиента должен обладать правом принятия решения, влиянием, ответственностью и быть достаточно погруженным во все процессы компании. РП назначается внутренним приказом, фиксируется в Уставе проекта.

Создаем и подписываем Устав

Устав – это документ, который формально подтверждает существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации для достижения целей (пред)проекта. Устав готовит исполнитель и согласовывает его с заказчиком.

Устав освещает следующие основные вопросы:

  • Цели (пред)проекта. Четко определяются основные цели и ожидаемые результаты проекта.
  • Область деятельности. Описывается сфера деятельности проекта, его организационный охват и границы.
  • Роли и ответственность. Определяются роли и обязанности участников проекта, включая команду проекта, заинтересованные стороны и других участников.
  • План работы. Составляется общий план работы, включающий этапы проекта, ключевые моменты, контрольные точки и сроки выполнения.
  • Ресурсы. Определяются требуемые ресурсы, такие как финансы, персонал, оборудование, материалы и т.д.
  • Ограничения. Указываются ограничения, которые необходимо учесть при планировании проекта. Например, бюджетные ограничения, временные рамки, ресурсные ограничения и другие факторы, которые могут повлиять на план и выполнение проекта.
  • Проектные риски. Производится анализ возможных рисков, связанных с проектом, определяются стратегии и план управления ими.

После подписания устава РП готовит карту процессов заказчика верхнего уровня. Основной исполнитель этого этапа  – Аналитик. Аналитик составляет список функциональных областей для обследования. Далее запрашивает у заказчика ответственных сотрудников по этим областям. Список сотрудников (Ключевых пользователей) предоставляет заказчик.

Согласовываем план интервью

Руководитель проекта согласовывает план интервью (кого нужно опрашивать и когда), затем по этому плану проводятся встречи-интервью, на которых самые опытные сотрудники подробно описывают свой рабочий процесс и его ключевые особенности. Их внимательно выслушивают не менее опытные консультанты и задают каверзные уточняющие вопросы.

Как проходит интервью?

Владелец процесса (руководитель отдела продаж, закупок и т. д.) рассказывает, как проходит его процесс от входной до выходной точки и показывает какие инструменты используются в работе сейчас для получения результата. Информация фиксируется и документируется в двух видах: как процесс проходит сейчас и какие требования есть к автоматизации в будущей системе.

Аналитик задает вопросы по заранее подготовленным опросникам, четко следуя регламенту и таймингу встречи.

Предпроектное обследование может включать экскурсию по производству, складу или магазину.

После прохождения интервью идут следующие блоки работ:

  • согласование результатов интервью 
  • анализ предоставленных документов (методики, регламенты, инструкции)
  • анализ текущей системы автоматизации
  • подготовка отчета об обследовании (в случае если говорим о внедрении, то этот документ называется Концепция АСУ),
  • презентация результатов обследования заказчику

Схема предпроектного обследования

predproektnaja shema – Гранд Проект: Корпоративные финансы 1С

Результаты предпроекта

Перечисляя результаты предпроекта важно обратить внимание на те цели, которые преследует каждый документ (раздел документа).

Основными выходными документами предпроекта являются:

Отчет об обследовании /концепция.

Содержит:

  • Структурированные, непротиворечивые, функциональные требования к будущей информационной системе. *Страхует проект от выполнения неточных или противоречивых требований.
  • Ссылки на важные печатные формы, отчеты и регламенты, которые необходимо будет использовать на будущих этапах. *Гарантирует что внешний вид выходных документов не станет сюрпризом для заказчика. 
  • Специфику ведения учета конкретного заказчика, по которому можно сделать заключение, какой типовой продукт наиболее соответствует бизнес-процессам. *Позволяет руководителю проекта со стороны заказчика на собрании совета директоров не только стукнуть по столу и крикнуть “Внедряем ERP”, но и привести несколько аргументов в защиту своей позиции.
  • Перечень улучшений, которые клиент мог бы внедрить за рамками совместного проекта. *Делит функциональные требования на до и после проекта.
  • Перечень организационных изменений, которые заказчик должен реализовать, чтобы 1С запустилась. *Страхует от патовой ситуации в разгаре проекта под названием “ваш бизнес не готов к такой автоматизации”.
  • Предлагаемую IT-инфраструктуру, выбранные типовые продукты и схему обменов. *А тут мы получаем письменное одобрение от ИТ службы, что они готовы сотрудничать и не будут занудами на следующих этапах проекта.
  • Обезличенное описание процессов «as is» (опционально, необходимость уточняется на этапе согласования договора) *Честно говоря, наши заказчики часто отказываются от этой опции. Скромно говорят, что нечего тратить время(исполнителя) и  деньги(заказчика) и  описывать хаос. Но иногда руководители все же просят такое описание, видимо для отчета о масштабе планируемых изменений и улучшений.

Анкеты по итогам интервью (согласованные с респондентами) *Написано пером, не вырубишь топором, слово не воробей, вылетит не поймаешь.

Бюджет,  укрупненный план-график работ всего проекта. *Этот раздел важен для планирования денег. Шутки тут неуместны. Знание о сроках и стоимости проекта до начала работ еще никому не мешало.

Если смотреть с позиции решаемых задач, то по итогам предпроекта заказчик получает:

  • Зафиксированные цели проекта, выявленные и описанные требования пользователей к автоматизированной системе, разработанные требования к ИТ-инфраструктуре, риски проекта, план работ по проекту, описанные ограничения проекта, зафиксированные роли ключевых пользователей заказчика.
  • Достаточное количество информации для оптимального и обоснованного выбора комплекса IT систем, разработки модели прохождения бизнес-процессов в системе 
  • Перечень изменений, решений, действий, которые нужно сделать, чтобы 1С «взлетела».
  • Опыт совместного проектирования системы в команде с исполнителем. *Важность этого опыта трудно переоценить. Сработанная команда имеет гораздо бОльшие шансы выполнить проект.
  • Рекомендации по улучшению бизнеса, обнаруженные командой Исполнителя, как сторонними наблюдателями, которые не погружены в этот бизнес, но видели много схожих бизнес-процессов в других компаниях. *Нет гарантий, что такие рекомендации будут, но обычно по итогам предпроекта мы приносим заказчику несколько “фишек” касающихся его бизнес-процессов. 

Стоимость предпроектного обследования 1С

Стоимость предпроекта зависит от нескольких показателей:

  • количество ключевых лиц, с которыми проводится интервью; *Прямая зависимость с ценой
  • количество процессов, входящих в границы проекта; *Защита от ситуации  – “ой у нас 1 человек все знает, давай одного интервьюировать”
  • сроки выделенные заказчиком на проведение предпроекта; *Обратная зависимость с ценой –  меньше сроки, больше стоимость.
  • наличие опыта у Исполнителя в сфере деятельности Заказчика. *Мы обычно делаем профильные для нас проекты. Если вдруг тема для нас новая – заранее предупреждаем и обсуждаем цену с учетом того, что мы тоже учимся.

Нормальной практикой является проведение предпроекта в короткие сроки (от 2 недель до 3 месяцев в зависимости от масштаба проекта). Стоимость фиксированная и согласовывается в договоре до начала работ.

Выводы

Предпроектное обследование это всегда определенный риск для заказчика, но в отличие от основного проекта, риск вполне конкретный, измеримый потерей времени и денег в контролируемых количествах. Идеальная ситуация, когда заказчик идет на этот риск осознанно и в ходе работы проявляет максимум активности для снижения рисков будущего проекта.

Интересный факт, что если что-то пойдет не так и работа по проекту не стартует с той командой, которая выполняла обследование, то любая другая команда скажет, что надо проводить обследование заново, мотивируя это отличиями в методологии проектной работы, недостаточной детализацией собранных данных и другими причинами. Мы поступаем точно так же.

Основной причиной такого поведения являются не формально заявляемые несоответствия, а те риски, которые возникают при взаимодействии незнакомых команд. Важно отметить, что и для заказчика эти риски не меньше. В том случае, когда на стороне заказчика опытная команда, нацеленная на результат, предпроект заявляется необходимым требованием.

Еще одно опасение заказчика заключается в том, что риски на этапе предпроекта несет только одна сторона. Исполнитель получив оплату за обследование может идти дальше выполнять следующий предпроект, оставив заказчика перед необходимостью искать новую команду и стартовать новый предпроект. Тут можно посоветовать заранее уточнить и проверить опыт реализованных Исполнителем проектов. Если в портфолио много релевантных проектов, то вероятно и этот проект Исполнитель выполнит добросовестно.

Визуально все задачи предпроектного обследования можно представить в виде треугольника, каждая вершина которого символизирует один из аспектов, которому уделяется внимание в ходе работы.

tri ugla 1s – Гранд Проект: Корпоративные финансы 1С
  1. Договориться о проекте. Цели, cроки, стоимость, команды, рамки и т.д. Именно эти конкретные договоренности позволят в будущем вести команду проекта к ожидаемому результату. Здесь же создаются договоренности о взаимных требованиях. При возникновении спорных ситуаций в ходе проекта удобно обращаться к заранее согласованным правилам игры. Большая часть этих правил отражается в договоре на выполнение работ и Уставе проекта.
  2. Уточнить детали. Формализация требований к основному проекту, таким образом, чтобы они были конкретны и одинаково понятны и заказчику и Исполнителю. Далеко не всегда заказчик в состоянии четко сформулировать свои требования более развернуто, чем “хочу, чтобы все работало автоматически”. Более того, в различных подразделениях компании могут быть разные требования к процессу, который подлежит автоматизации. Знать это до того, как проект стартовал, а значит существенно снизить проектные риски.
  3. Познакомить  проектные команды заказчика и исполнителя. Опыт совместной работы, полученный на предпроекте значительно снижает риски на основном проекте. Любой проект автоматизации делают люди. Они программируют, консультируют и управляют проектом. От того насколько эффективно выстроена совместная работа зависит общий итог проекта, причем степень этой зависимости трудно переоценить. Бизнес это вообще командная игра – недаром топ менеджеры переходят как правило со своей командой. Как и в спорте выдающихся результатов достигают команды, которые успешно между собой взаимодействуют, дополняют друг друга и сотрудничают. И вот ИТ проект рождает новую команду из сотрудников заказчика и исполнителя. Но готовы ли эти люди работать вместе? К сожалению, ответ на этот вопрос заранее неизвестен. Только реальный опыт взаимодействия проявляет сильные и слабые стороны новой команды. И именно этот опыт можно получить выполнив предпроектное обследование.

Аватар пользователя Андрей Ермаков

Андрей Ермаков
Генеральный директор
Поделитесь с коллегами